Hace un par de semanas revisamos en la maestría la trasformación de General Electric bajo el liderazgo de Jack Welch y no cae nada mal esta informacion por estos dias.
El tiempo que necesito, 20 años (si 20!, no CINCO ni DIEZ, VEINTE!). Su cambio se baso en tres ejes, uno la re-estructuración de la visión dejándola sencilla y clara (…) o somos el No 1 o el No 2, posteriormente trabajo en el tema de cultura organizacional acabo con 112.000 empleados, si EMPLEADOS no empleos (difícil decisión, seguramente como dicen por acá, (…) heavy, heavy un costo político muy alto), pero le toco. Si no para que estaba. Una vez dejando el sustrato (personas) para trabajar, se enfoco en el entrenamiento y la búsqueda de unas mejores practicas de negocio y finalmente un concepto bien interesante, la formación de lideres y un concepto para lograr lo imposible, lo llamo “estirarse” metas mas altas, mas “estiradas” para los negocios.
Esto es en resumen lo que hizo el señor Welch. Puedo concluir tres cosas de este caso.
- Antes de intentar cambiar la organización hay que tener sustrato. Sin eso no se puede hacer nada. Y efectivamente eso tiene un costo político. Pero no hay alternativa.
- Para ser un agente de cambio hay que ver la realidad. Como decía (pasado) mi amigo JPG, (…) todos sabemos donde están las caletas de whiskey.
- Hay que ser un EXCELENTE comunicador. Claro, conciso y contundente en la forma de hablar. Casi en monosílabos.
La dirección es para liderar, emprender y desarrollar personas, no para controlar y asignar recursos. La secuencia no se puede alterar, es ilógico, incoherente e irracional intentar mejorar si primero no selecciono las personas para hacerlo, EMPODERAMIENTO.
Finalmente como decía J.W (…) NO subestime el talento su gente ni tampoco subutilice sus conocimientos. Su tarea como director, jefe, etc. es volver a definir radicalmente su relación con los empleados.
Mucho que aprender o ustedes que opinan?
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